DHC, au coeur du mercato

Roland Dana revient sur les tendances du marché de recrutement des professionnels du droit pendant la période de crise sanitaire ainsi que sur l’évolution de leurs besoins.

Décideurs. Le secteur juridique n’a pas été épargné par la crise sanitaire. Avez-vous vu les besoins et les méthodes de recrutement d’associés évoluer ?

Roland Dana. Après la « frénésie du restructuring » de 2020, qui nous a amenés à participer à de nombreux mouvements d’équipes dans ce domaine, les activités transactionnelles ont rapidement repris leur place : les cabinets qui avaient gelé les recrutements dans les matières d’économie de croissance ont relancé leurs recherches dès la sortie de l’été 2020. Progressivement, nous avons de nouveau été sollicités concernant le M&A, le private equity, le financement, l’IP-IT et l’immobilier notamment, puis nous avons retrouvé une cadence soutenue, mais habituelle en 2021. Concernant les méthodes de recrutement, nous constatons que l’audit des business plans et de la clientèle des candidats est aujourd’hui beaucoup plus poussé. Les cabinets sont plus vigilants quant à la portabilité de la clientèle des avocats qu’ils envisagent de recruter. Les recrutements vont également plus vite qu’avant car les cabinets sont globalement mieux organisés en interne pour gérer leur croissance externe. La compétition est aussi rude entre les cabinets qui cherchent à attirer les meilleurs talents.

Et du côté des avocats qui se portent candidats à une place en cabinet ?

Nous avons constaté un vrai changement chez les candidats qui recherchent un cabinet. Ils sont aujourd’hui en quête de sens : ils veulent adhérer à une vision et à un réel projet d’entreprise.

Ils cherchent également une plus grande rentabilité et une plus grande souplesse dans leurs axes de développement.

Les jeunes générations d’associés sont également plus entrepreneuriales et n’hésitent plus à créer leur structure sans attendre l’ancien « graal » de l’association dans les grandes firms. Si ce phénomène concernait classiquement plutôt le droit social et le contentieux, il concerne désormais également les matières transactionnelles mais aussi d’autres domaines juridiques comme le regulatory, la conformité, l’éthique et les enquêtes ; autant de matières que la crise sanitaire a propulsées au coeur du monde des affaires. En termes plus prosaïques « de business », cela annonce une année 2022 chargée, car ces installations alimentent le jeu des chaises musicales au sein des cabinets.

La perception de la stabilité professionnelle a évolué, et le linéaire cède la place à une approche plus flexible de la carrière juridique. Les jeunes professionnels cherchent des rôles plus opérationnels et visibles, moins restreints à des domaines spécifiques. Les mentalités changent, notamment en raison des expériences des générations précédentes qui ont dû faire face à des crises économiques et à la précarité de l’emploi. Les jeunes générations recherchent un équilibre entre travail et vie personnelle et sont prêtes à explorer diverses opportunités professionnelles pour atteindre cet équilibre.

La montée en puissance des nouvelles technologies et de l’intelligence artificielle dans le domaine juridique entraîne également de nouveaux besoins en compétences, ce qui ouvre la voie à l’émergence de nouveaux métiers, notamment dans le domaine des legal data scientists. Les jeunes professionnels sont de plus en plus attirés par ces opportunités et sont conscients de l’importance croissante de domaines tels que la propriété intellectuelle et la protection des données personnelles.

L’évolution rapide de la profession juridique crée un environnement où la flexibilité, l’adaptabilité et la diversification des compétences sont de plus en plus appréciées, en particulier par les nouvelles générations d’avocats et de juristes.

On constate que le modèle économique et le fonctionnement des cabinets d’avocats sont en train de prendre une nouvelle forme. Qu’en pensez-vous ?

L’évolution de la structuration des cabinets vers un schéma qui ressemble à celui d’une entreprise est une tendance de fond qui a vocation à s’installer dans la durée. L’importance des fonctions support, en RH, communication, en knowledge management ou encore en marketing, est de plus en plus reconnue. Les enseignes sont également plus investies dans la numérisation de la profession et misent sur l’innovation en développant des partenariats avec les legaltechs ou encore en faisant appel à des legal data scientists. Nous assistons peu à peu à l’avènement de l’avocat de demain, l’ « avocat augmenté » qui, en s’appuyant sur l’économie de la connaissance concentre sa valeur ajoutée sur son expertise technique et son rôle de conseil stratégique.

« Le managing partner a réaffirmé sa position de capitaine de navire »

Développement du big data, intelligence artificielle, étalonnage des performances : les nouvelles technologies transforment en profondeur la profession. Dans le même temps, l’avocat doit réinventer son rapport à la clientèle. Ainsi, les stratégies de communication sont désormais au coeur de la profession. L’enjeu des cabinets est d’être plus visibles et de toucher de nouveaux prospects en s’appuyant sur les nouvelles technologies.

Je constate également que les cabinets définissent davantage leur stratégie de développement et leur positionnement sur le marché. Ils ont professionnalisé le management de leur cabinet, sûrement poussés par la crise qui a pu être révélatrice de certaines difficultés. Le managing partner a ainsi réaffirmé sa position de capitaine du navire. Les cabinets sont aussi plus opportunistes, ils s’interdisent moins de choses et sont plus ouverts aux rencontres.

Selon vous, qu’est-ce qui fait la valeur ajoutée de DHC ?

Nous avons acquis la confiance de nos interlocuteurs car, au-delà de notre savoir-faire et de notre connaissance du marché, nous sommes des avocats qui parlons à des avocats. Nous avons également un grand sens de l’éthique et le respect de la confidentialité est très important chez DHC. Notre valeur ajoutée réside dans l’accompagnement en stratégie de développement que nous pouvons proposer grâce à notre position au coeur du marché alliée à notre capacité à prendre de la hauteur pour analyser ce dernier.

Vous êtes un fin connaisseur du marché français, comment réussissez-vous à vous développer à l’international ?

Nous sommes un cabinet historiquement parisien, mais nous nous sommes développés sur les marchés lyonnais depuis 2017 et plus récemment luxembourgeois. Il est très intéressant de participer à l’ouverture de bureaux de cabinets internationaux au Luxembourg pour ensuite faire le pont entre la France et le Luxembourg. Nous sommes également partenaires d’un cabinet de chasseurs de têtes majeur en Angleterre, ce qui nous permet de renforcer nos liens avec les cabinets anglo-saxons et de pouvoir discuter directement avec leur managing partner afin de fluidifier les process. De leur côté, ces chasseurs de têtes anglais bénéficient de notre connaissance du marché français : ils se tournent régulièrement vers nous pour le développement des bureaux parisiens de leurs clients.

Quelles sont les ambitions de DHC pour les mois et les années à venir ?

À court terme, notre ambition est de renforcer nos liens avec nos clients et de continuer à participer au développement des cabinets qui nous font confiance, sans jamais transiger sur la qualité de notre travail. Nous souhaitons être de plus en plus actifs dans le cadre d’opérations de rapprochement entre structures et d’ouverture de bureaux, afin de nous impliquer dans des projets dès leur origine. À moyen terme, le but est de consolider nos équipes en intégrant différents profils de consultants.

Décideurs magazine , Mars 2022